PManager.pl

Zapewne każdy, kto zetknął się z jakąkolwiek metodyką zarządzania projektami zna cztery podstawowe ograniczenia każdego projektu: czas budżet, zakres i jakość. Gdzieniegdzie w literaturze obok jakości występują jeszcze zasoby, jednak moim zdaniem przekładają się one w ten czy inny sposób na budżet, więc ich wyróżnienie nie jest konieczne. Ograniczenia te składają się w trójkąt ograniczeń, który ma tę jedną cechę, że połączenia pomiędzy poszczególnymi elementami są sztywne i zmieniając jeden z parametrów należy zmienić pozostałe, w przeciwnym razie nie dotrzymamy parametru środkowego.  Innymi słowy, jeśli przy tym samym czasie i budżecie zwiększymy zakres projektu, to będziemy mieć problemy, aby produkty projektu specjalistyczne  wykonać z odpowiednią jakością.

Trójkąt ograniczeń stanowi dla mnie fundamentalną zasadę zarządzania projektem. Można zaryzykować wręcz stwierdzenie, że  zarządzanie projektem polega na utrzymaniu trójkąta ograniczeń w równowadze. Co w praktyce bywa niestety czasem trudne.

Konfiguracja trójkąta ograniczeń może być dowolna. W literaturze spotkałem się z czasem, budżetem i zakresem na bokach trójkąta i jakością w środku, z jakością na boku i zakresem w środku, zakresem na boku i budżetem w środku… Tak naprawdę ważna jest sztywność połączeń i odpowiednia interpretacja zależności pomiędzy parametrami budującymi trójkąt.

Trójkąta ograniczeń nie da się oszukać. Ja przynajmniej tego nie potrafię. Podczas jednego z prowadzonych przeze mnie szkoleń uczestnikiem był project manager, black belt  SixSigma, osoba z ogromnym doświadczeniem, prowadząca projekty dla wojska. Podczas dyskusji stwierdził, że w projektach wojskowych praktycznie nie występuje zjawisko opóźnień, nawet przy zmianach zakresu projektu.
- Jak to możliwe? – zapytałem. - Przecież trójkąta ograniczeń nie da się ominąć.
- Bardzo prosto – odpowiedział.-  Nieograniczone zasoby. A o problemach melduje się po wykonaniu zadania.
No tak. Każdemu kierownikowi projektów życzę, aby w przypadku opóźnień mógł do swojego zespołu dołączyć czekające w gotowości dwa kolejne plutony specjalistów…  W tym wypadku trójkąt ograniczeń również obowiązuje, tylko jeden z boków może mieć nieskończenie dużą długość.

Z trójkątem ograniczeń jest związana technika macierzy kompromisów projektowych.  Macierz kompromisów projektowych zakłada dokładnie jeden parametr projektu ustalony, dokładnie jeden optymalizowany a pozostałe dwa określa jako negocjowane.

W etapie przygotowania projektu po analizie celów projektu właściciel uzasadnienia biznesowego projektu powinien podjąć strategiczną decyzję dotyczą wyboru kluczowego parametru. Parametr ten będzie wartością ustaloną, nie podlegającą negocjacjom podczas realizacji projektu. Kolejny parametr będzie optymalizowany. Ze względu na sztywność połączeń w trójkącie ograniczeń pozostałe dwa parametry mogą się zmieniać w określonych granicach, czyli mogą podlegać negocjacjom. Decyzja ta będzie rzutować na całe dalsze zarządzanie operacyjne projektem przez project managera, dlatego powinna być podjęta świadomie. 
Często trudno jednoznacznie wskazać, który parametr powinien być ustalony. Na moich szkoleniach realizuję studium przypadku, w którym projekt dotyczy stworzenia prototypu urządzenia pomiarowego i wypromowania go na targach branżowych. Ze względu na określony termin targów narzucającą się wartością ustaloną w macierzy kompromisów projektowych jest czas. Jednak komitet sterujący projektu może podjąć decyzję o ustaleniu np. jakości produktu głównego ze względu na konieczność stworzenia urządzenia przewyższającego parametrami podobne urządzenia oferowane przez konkurencję. Oczywiście, zdarzają się przypadki, że wybór parametru ustalonego jest prosty – trudno dyskutować o uzasadnieniu biznesowym projektu wydruku kart walentynkowych zrealizowanym 15 lutego.

Kolejny wybór dotyczy parametru optymalizowanego. Możemy optymalizować czas, realizując projekt jak najszybciej, budżet, realizując projekt jak najtaniej, zakres, realizując jak najwięcej prac lub jakość, tworząc produkt główny projektu z jak najlepszymi parametrami jakościowymi.

Typowym przypadkiem wartości optymalizowanej jest projekt będący wynikiem przetargu, w którym 100% kryterium wyboru stanowi cena złożona prze oferenta. W tym wypadku budżet projektu stanowi wartość optymalizowaną, gdyż przetarg wygrywa oferent przedstawiający najniższą cenę, przy zwykle ustalonym zakresie.

Jak określiłem to wcześniej, decyzja o konstrukcji macierzy projektowej jest decyzją strategiczną. Jednak niektóre podejścia, związane np. z technikami lekkimi zakładają sposób prowadzenia projektu zgodnie z narzuconą macierzą kompromisów. Sposób prowadzenia projektu przez Agile lub SCRUM zakłada maksymalną wartość dodaną dla klienta przy każdej iteracji. Można więc powiedzieć, że w ramach projektu wykonujemy maksimum zakresu o określonej jakości. Liczba iteracji, czyli czas trwania oraz budżet są nieznane.
Jak określiłem na wstępie, trójkąt ograniczeń jest fundamentalną zasadą prowadzenia projektu. Nie da się jej obejść, oszukać bądź nagiąć. Będzie obowiązywał w każdym projekcie niezależnie od stosowanego metodyki, technik, podejścia. Będzie wpływał na sposób planowania, zarządzania ryzykiem, zarządzania jakością. Będzie stanowił o sukcesie bądź porażce projektu.