PManager.pl
aby realizowane przedsięwzięcia przebiegały w sposób kontrolowany i bezpieczny,
z poszanowaniem takich wartości jak: uczciwość, szacunek, odpowiedzialność,
profesjonalizm, partnerstwo i zaangażowanie."
| Techniki planowania wspierające metodykę PRINCE2 - Analiza problemu i celu projektu |
 |
 |
| Wpisany przez Ewelina Pruchnicka | ||||||||||||||||||||
| Sobota, 31 Styczeń 2009 22:17 | ||||||||||||||||||||
|
Jednym z najistotniejszych etapów przygotowania założeń projektu jest analiza problemu. W jej wyniku określone zostają negatywne aspekty aktualnej sytuacji, oraz związki przyczynowo – skutkowe pomiędzy tymi problemami. Definiuje się główne problemy na które napotykają grupy docelowe i beneficjenci, oraz ich przyczyny i skutki. Relacje i logiczne związki pomiędzy tymi trzema składnikami (problemy, przyczyny, skutki) przedstawia się w formie diagramu nazywanego „drzewem problemów”. Jest ono uproszczonym modelem rzeczywistości i stanowi kompleksowy obraz istniejącej negatywnej sytuacji. W konsekwencji zestawienia problemu, jego przyczyn oraz jego negatywnych następstw otrzymuje się hierarchiczne „drzewo problemów”. Najpierw identyfikuje się problemy, następnie wybierany jest problem główny, a dla każdego kolejnego problemu szuka się zależności z problemem głównym lub innymi występującymi już w drzewie i tak:
Analiza problemu stanowi dane wejściowe dla analizy celów, która pozwala na zdefiniowanie celów ogólnych, celu bezpośredniego i celów produktowych projektu. Dzięki wykorzystaniu „drzewa problemów” cele ustalane są wychodząc od istniejącego problemu, czyli potrzeby biznesowej, która jest wyznacznikiem istnienia projektu. Wychodząc od analizy problemów można wykonać analizę celów projektu. Analiza ta, poprzez zanegowanie „drzewa problemów”, przekształca sytuację negatywną w pożądaną przyszłą sytuację, identyfikując potencjalne rozwiązania. Zidentyfikowane cele przedstawia się w formie diagramu nazywanego „drzewem celów”, gdzie określa się relacje pomiędzy środkami (zasobami) a efektami (produktami).
Definiując te zależności otrzymujemy hierarchię celów. Po pierwsze są to cele ogólne, określone w szerszej perspektywie, wykraczające poza zakres i zasięg danego projektu. Cel bezpośredni stanowi odpowiedź na potrzebę biznesową, zostaje osiągnięty bezpośrednio w wyniku realizacji projektu, są to trwałe korzyści jakie staną się udziałem grupy docelowej poprzez produkty dostarczone przez projekt. Określone są także cele produktowe niezbędne do realizacji celu bezpośredniego, czyli wyroby lub usługi dostarczone bezpośrednio przez projekt i odnoszące się do przyczyn problemów grupy docelowej. Należy pamiętać że każdy zdefiniowany cel powinien spełniać zasadę SMART, czyli być:
„Drzewo celów” jest podstawą do wypracowania matrycy logicznej projektu. Końcowe stadium analizy dotyczy wyboru strategii, która będzie użyta do osiągnięcia zakładanych celów. Analiza strategii jest związana z podjęciem decyzji jakie cele będą włączone w projekt oraz wybór drogi działania która umożliwi ich osiągnięcie. W hierarchii celów różne zakresy celów tego samego typu są nazywane strategiami. Do osiągnięcia celów projektu można wybrać jedną lub więcej strategii. Kroki jakie powinny być podjęte przy analizie strategii to określenie kryterium wyboru strategii, identyfikacja różnych możliwych strategii służących osiągnięciu zdefiniowanych celów oraz wybór strategii projektu. Strategie mogą mieć na przykład charakter inwestycyjny, podnoszenia jakości, rozwoju umiejętności, informacyjny. W analizie tej formułuje się także listę potencjalnych zagrożeń dla realizacji projektu związanych z przyjętą strategią działania. Istotnym elementem analizy strategii jest określenie wskaźników wraz ze źródłami ich weryfikacji. Wskaźniki celów produktowych, czyli produkty, to bezpośredni, materialny efekt realizacji projektu mierzony konkretnymi wartościami, takimi jak długość drogi, nośność mostu, liczba odbytych konferencji czy szkoleń. Wskaźniki celu bezpośredniego, czyli rezultaty, to bezpośredni wpływ uzyskanego produktu na otoczenie społeczno – ekonomiczne. Dostarcza informacji o zmianach, jakie nastąpiły w wyniku wdrożenia projektu u bezpośrednich beneficjentów. Przykładem jest oszczędność kosztów, oszczędność czasu, zmniejszenie emisji zanieczyszczeń. Wskaźniki uzyskania rezultatu mierzy się przeważnie jako wyraz zmiany stanu w porównaniu z sytuacją pierwotną. Wskaźniki celów ogólnych, czyli oddziaływanie, to długofalowe konsekwencje osiągniętego produktu, wykraczające poza natychmiastowe efekty dla bezpośrednich beneficjentów. Są to na przykład wzrost poziomu bezpieczeństwa, poprawa stanu środowiska naturalnego, wzrost obrotów firm. Wskaźniki produktu, rezultatu i oddziaływania powinny być zbierane przez osoby realizujące projekt oraz przez otoczenie projektu, aby stwierdzić czy odniesione w wyniku wykonania projektu korzyści są zgodne z zamierzonymi. Po uzyskaniu danych z analizy otoczenia, udziałowców, problemu, celów oraz strategii, można określić matrycę logiczną projektu. Matryca logiczna jest skutecznym narzędziem zarówno planowania działań projektowych, jak również późniejszego zarządzania realizacją projektu. Struktura matrycy logicznej zawiera cele, ich mierniki (wskaźniki) powodzenia, weryfikatory mierników oraz założenia i możliwe zagrożenia (ryzyko). Cele mogą zostać bezpośrednio przeniesione z „drzewa celów”, natomiast wskaźniki z analizy strategii. Kolejnym krokiem jest wskazanie sposobu sprawdzenia czy założony miernik rzeczywiście został osiągnięty. Ostatnim działaniem jest wypisanie istotnych zagrożeń dla osiągnięcia założonych celów (ryzyk).
Dzięki analizie celów oraz uzupełnieniu ich poprzez stworzenie matrycy logicznej, uzyskuje się bardzo przydatne dane wejściowe do stworzenia struktury produktowej oraz do dekompozycji pakietów prac. Każdy projekt realizowany jest w trójkącie ograniczeń, wyznaczanym przez czas, budżet zakres i jakość. Połączenia pomiędzy tymi elementami są sztywne, i zmieniając jeden z parametrów, należy również zmienić pozostałe. Przykładowo jeśli przy tym samym budżecie i zakresie zmniejszymy czas projektu, to wystąpią problemy z jakością dostarczanych produktów lub usług.
Wychodząc od trójkąta ograniczeń tworzy się macierz kompromisów projektowych zawierającą te same elementy: czas, budżet, zakres i jakość. W macierzy tej:
Macierz kompromisów wymusza realną komunikację pomiędzy udziałowcami projektu i wyznacza jednoznaczną strategię realizacji projektu. Określenie pojedynczego punktu w trójkącie ograniczeń ma wysokie ryzyko nie trafienia w niego w trakcie realizacji projektu. Macierz kompromisów definiuje obszar w przestrzeni, w ramach którego można się poruszać podejmując decyzje projektowe.
|
||||||||||||||||||||
| Zmieniony ( Niedziela, 01 Luty 2009 06:44 ) |
PRINCE2 – planowanie zorientowane na produkty. Metodyka i techniki:Dodaj swój komentarz
Zarządzanie projektami Techniki planowania wspierające metodykę PRINCE2 - Analiza problemu i celu projektu