W rozkładzie tym jako projekty zakończone sukcesem uznano przedsięwzięcia zrealizowane w pełnym zakresie w założonym czasie, bez przekroczenia budżetu i z określoną jakością. Na podstawie przeprowadzonych badań The Standish Group określiła też podstawowe kryteria sukcesu projektu zaliczając do nich:

1. Zaangażowanie klienta – 15.9%
2. Wsparcie kierownictwa – 13.9%
3. Jasno określone wymagania – 13.0%
4. Właściwe planowanie – 9.6%
5. Realistyczne oczekiwania – 8.2%
6. Mniejsze odstępy pomiędzy kamieniami milowymi – 7.7%
7. Kompetencje pracowników – 7.2%
8. Odpowiedzialność – 5.3%
9. Jasno postawione cele i wymagania – 2.9%
10. Ciężko pracujący, skupieni pracownicy – 2.4%
11. Pozostałe – 13,9%

Kryteria te wskazują wyraźnie, że u przyczyn niepowodzeń projektu leżą błędy w zarządzaniu. Pierwszych 6 czynników dotyczy bowiem warstwy zarządczej projektu, dopiero dalsze dotyczą kompetencji, odpowiedzialności czy pracy zespołów projektowych. Statystyka ta może wzbudzać pewne kontrowersje  szczególnie dotyczące niskich pozycji związanych z realizacją projektu przez zespoły zadaniowe (punkt 10). Interpretacja takiego stanu rzeczy jest jednak bardzo prosta – nawet najlepszy zespół projektowy będzie miał problemy z realizacją projektu źle zarządzanego zarówno w warstwie strategicznej jak i operacyjnej.

The Standish Group przeanalizowała również przyczyny porażek bądź niepełnych sukcesów projektów. Należą do nich:

1. Brak informacji wejściowych od klienta 
2. Niekompletne wymagania i specyfikacje projektu
3. Zmiana wymagań i specyfikacji projektu
4. Brak wsparcia ze strony kierownictwa
5.  Brak kompetencji w danej dziedzinie
6. Brak zasobów ludzkich
7. Nierealne oczekiwania klienta
8. Niejasne cele
9.  Nierealne ramy czasowe projektu
10. Nowe technologie

Mimo iż badania The Standish Group  dotyczyły projektów głównie z branży IT, czynniki sukcesu i przyczyny porażek są charakterystyczne również dla innych typów przedsięwzięć, w tym projektów związanych z nowymi technologiami usprawniającymi procesy przemysłowe. Dowiodły tego badania przeprowadzone przez firmy VirtalSmarts i The Concours Group, prezentujące pięć krytycznych elementów nazwanych „obszarami krytycznymi”, które mają ogromny wpływ na powodzenie i niepowodzenie przedsięwzięć biznesowych. W badaniach wzięło udział ponad 1000 menedżerów projektów i dyrektorów z 40 dużych firm z najróżniejszych gałęzi przemysłu w Stanach Zjednoczonych i na świecie – m.in. przemysłu farmaceutycznego, budowlanego, lotniczego, korporacji finansowych, agencji rządowych. Analizami objęto ponad 2200 projektów, o budżetach zaczynających się od dziesiątek tysięcy do miliardów dolarów. Wyniki analiz zaprezentowano w raporcie The Silence Fails. Według autorów raportu obszarami krytycznymi w realizacji projektów są:

• wstępne planowanie projektu – zbyt szczegółowe planowanie harmonogramu, z datami i zasobami, które nie przystają do rzeczywistości, skazując projekt na niepowodzenie;
• brak zaangażowania sponsora projektu – sponsorzy projektów nie zapewniają odpowiedniego wsparcia grupie realizującej projekt, poświęcają za mało czasu i energii, aby doprowadzić projekt do końca;
• ignorowanie priorytetów – ignorowanie priorytetów zadań w projektach przez członków projektu, do którego zostali przypisani;
• ukrywanie faktycznego stanu projektu – lider projektu i członkowie zespołu nie sygnalizują występujących w projekcie problemów – czekają, aż ktoś inny to powie lub zapyta;
• porażka zespołu – członkowie zespołu nie posiadają odpowiedniej wiedzy, która wymagana jest do realizacji projektu – nie chcą lub nie są w stanie zaangażować się w efektywną realizację projektu.

Przeprowadzone badania wykazały, że jeżeli jedna z powyższych sytuacji nie zostanie odpowiednio przeanalizowana i nie zostaną wyciągnięte z niej odpowiednie wnioski w stosunku do prowadzonego projektu, to prawdopodobieństwo zakończenia tego projektu porażką (zdefiniowaną jako przekroczenie zaplanowanego budżetu i czasu oraz niespełnienie wszystkich wymagań klienta co do jakości i funkcjonalności wytworzonego produktu) wzrasta do 85%. Według większości ankietowanych, jeśli zarządzanie krytycznymi obszarami projektu jest realizowane w sposób prawidłowy, to prawdopodobieństwo porażki spada o 50-70%.

Metodyki zarządzania projektami

Odpowiedzią na problemy podczas realizacji projektów stały się formalne metodyki zarządzania projektami. Pierwsze próby uporządkowania aspektów zarządczych projektu były podejmowane u schyłku II Wojny Światowej.  W późniejszym czasie wyodrębniły się dwie sztandarowe metodyki powszechnie wykorzystywane na całym świecie: amerykańska PMBoK^® (Project Management Body of Knowledge) oraz brytyjska PRINCE2^TM (PRoject  IN Controlled Enviroment). Obie te metodyki poprzez bazowanie na doświadczeniach skupiały w sobie najlepsze praktyki zarządzania projektami i ewoluowały w czasie dostosowując się do zmieniających  realiów gospodarczych i geopolitycznych. Należy tu podkreślić, ze oba podejścia są uniwersalne, niezależne od wielkości projektu i branży. Poza wspomnianymi formalnymi metodykami powstała cała grupa metodyk specyficznych dla branż, takich jak IT czy też projekty HR, marketingowe czy sprzedażowe.

Co w takim razie daje stosowanie metodyki zarządzania projektami? Czy jest to lekarstwo na problemy w projektach? Czy metodyka gwarantuje sukces projektu? W myśl definicji metodyka to „zbiór zasad dotyczących sposobów wykonywania pracy”. Metodyka zarządzania projektem mówi więc o tym, w jaki sposób poprowadzić projekt w sposób kontrolowany. Nie zapewnia jednocześnie wyeliminowania problemów mogących się pojawić podczas jego realizacji, ale konsekwentnie wdrożona daje gwarancję szeregu istotnych elementów. Należą do nich:

• pełna kontrola projektu od jego rozpoczęcia do zakończenia;
• pełne i odpowiednie zaangażowanie wszystkich zainteresowanych stron;
• gwarancja zawsze aktualnego uzasadnienia biznesowego projektu, a więc bezpieczeństwo biznesu finansującego projekt;

Należy zdać sobie sprawę, że metodyka mówi co i dlaczego należy robić zarządzając projektem, natomiast bardzo niewiele mówi o tym jak to robić. Takie podejście z jednej strony daje swobodę kierownikowi projektu przy doborze narzędzi i technik zarządzania projektem, z drugiej zaś strony trudno traktować pozbawioną mechanizmów wykonawczych metodykę jako kompletne narzędzie do zarządzania projektem. Niepełność takiego podejścia dostrzegła międzynarodowa organizacja International Project Management Association (IPMA) tworząc zbiór wytycznych kompetencji project managera, które w sposób synergiczny uzupełniają metodyki zarządzania projektem. Połączenie podejścia metodycznego ze sprawdzonymi narzędziami realizującymi opisane w metodykach czynności zarządcze stanowi bowiem pełne, kompletne narzędzie pozwalające na zarządzanie realizacją projektu.

Warto sobie również odpowiedzieć na pytanie czym nie zajmuje się metodyka zarządzania projektem. W potocznym pojmowaniu podczas projektu skupiamy się na wytwarzaniu pewnych produktów czy usług, które służą do zaspokojenia pewnych potrzeb bądź wykorzystania jakiejś szansy. Takie pojmowanie ogranicza projekt tylko do tzw. procesów produkcyjnych odzierając go z całej warstwy zarządzania. Metodyka zarządzania projektem nie będzie zajmowała się procesami produkcyjnymi jako takimi, natomiast dokładnie będzie mówiła w jaki sposób nimi zarządzać. Innymi słowy w metodyce nie znajdziemy opisu jakiego rodzaju sterowników czy oprogramowania użyć w celu automatyzacji procesu produkcyjnego, natomiast dowiemy się jak zbudować zespół projektowy, zaplanować całe przedsięwzięcie, ograniczyć jego ryzyko i monitorować postęp prac, czyli jak zarządzać realizacją całego przedsięwzięcia.

Ale co to właściwie są te projekty? 

Pojęcie projektu funkcjonuje w naszej świadomości w bardzo wielu znaczeniach. Odpowiedź na pytanie „co to jest projekt” zadana w różnych środowiskach spowoduje inną odpowiedź. Inaczej o projekcie będzie myślał inżynier,  artysta, finansista, prawnik czy osoba z wykształceniem humanistycznym. Jednak metodyki zarządzania projektami muszą definiować pojęcie projektu w sposób bardzo precyzyjny. Zgodnie z metodyką PRINCE2 projekt jest to „Środowisko zarządzania stworzone w celu dostarczenia jednego lub więcej liczby produktów biznesowych stosownie do specyficznych wymagań biznesu”. Z definicji tej wynika wprost najważniejszy element projektu – potrzeba biznesowa. Ta potrzeba biznesowa będzie stanowiła podstawę do sporządzenia jednego z pierwszych dokumentów zarządczych – uzasadnienia biznesowego projektu stanowiącego podstawę dalszego planowania i realizacji projektu. 

Definicja określa również sposób, w jaki potrzeba biznesowa zostanie zaspokojona mówiąc o produktach biznesowych. To właśnie wytworzone i wdrożone do eksploatacji produkty biznesowe określane również mianem produktów technicznych bądź specjalistycznych mają za zadanie zaspokoić potrzebę biznesową. Produktowe podejście do planowania będzie konsekwentnie podtrzymywane podczas procesu planowania poprzez nieliczne wskazywane przez metodykę PRINCE2 techniki: strukturę produktową (PBS - Product Breakdown Structure) i diagram następstwa produktów.

Dzięki spójnemu podejściu do projektu od potrzeby biznesowej do sposobu jej zaspokojenia przez produkty oraz produktowemu podejściu do planowania metodyka gwarantuje,  że:

• zakres prac projektowych obejmuje jedynie pracę niezbędną do osiągnięcia celu biznesowego przy akceptowalnym poziomie ryzyka;
• uzasadnienie biznesowe projektu jest cały czas aktualne i stanowi podstawę do planowania i realizacji wszystkich działań;
• projekt jest prowadzony w sposób kontrolowany i bezpieczny;

W celu zagwarantowania powyższych założeń metodyka PRINCE2 wyposaża kierownika projektu w model procesów zarządczych, które w sposób bardzo precyzyjny pokazują drogę przez kolejne etapy przedsięwzięcia. Model stanowiący coś na kształt mapy drogowej składa się z 8 procesów głównych:

• Przygotowanie projektu (PP)
• Inicjowanie Projektu (IP)
• Zarządzanie Strategiczne Projektem (ZS)
• Sterowanie etapem (SE)
• Zarządzanie wytwarzaniem produktów (WP)
• Zarządzanie zakresem etapu (ZE)
• Zamykanie projektu (ZP)
• Planowanie (PL)

Każda z tych procesów dodatkowo opisany jest szeregiem podprocesów, które wraz ze wzajemnymi powiązaniami określają sposób postępowania w konkretnych sytuacjach związanych z zarządzaniem projektem

Ten model stanowi największą siłę metodyki, pozwalając kierownikowi projektu poprzez jednoznacznie zdefiniowany sposób postępowania i określone poziomy kompetencji na ograniczenie ryzyka związanego z pominięciem którejś z istotnych czynności zarządczych. Eliminacja zaś błędów zarządczych, zgodnie z raportami Chaos i The Silence Fails radykalnie zwiększa szansę powodzenia przedsięwzięcia.

W publikacji wykorzystano fragmenty pracy autorstwa Michała Leksińskiego - Czynnik ludzki jako ryzyko w zarządzaniu projektami IT - Agile vs. PMBoK