"Do terminowego podejmowania decyzji w projekcie potrzebni są właściwi ludzie posiadający odpowiednią władzę, obowiązki i wiedzę"

Zespół Zarządzania Projektem jest w projekcie odpowiednikiem struktur zarządczych organizacji. Od jego decyzji na poziomie zarządzania strategicznego i operacyjnego zależeć będzie powodzenie projektu. Kierownik projektu mając najlepszy nawet zespół projektowy, bez odpowiedniego wsparcia ze strony Zarządu organizacji jest w zasadzie skazany na klęskę. Dlatego też metodyka PRINCE2^TM tak duży nacisk kładzie na własciwe zbudowanie Zespołu Zarządzania Projektem, poświęcając temu zadaniu trzy procesy: PP1, PP2 i PP3 jako pierwsze procesy zarządcze w projekcie, jeszcze w fazie przedprojketowej - Przygotowania Projektu.

Jednym z elementów, które gwarantuje metodyka zarządzania projektem to pełne, odpowiednie zaangażowanie wszystkich zainteresowanych stron w realizację projektu. Nawiązując do czynników sukcesu i porażek projektu (raporty Chaos i The Silence Fails) to zaangażowanie stanowi jeden z krytycznych elementów decydujących o sukcesie i porażce projektu. W każdym projekcie stronami są: Biznes – czyli strona, w której interesie jest realizacja projektu, z reguły finansująca przedsięwzięcie, Użytkownik – strona, która będzie eksploatować wytworzone przez projekt produkty specjalistyczne oraz Wykonawca  - strona, która te produkty wytworzy i dostarczy Użytkownikowi do eksploatacji. Aby zagwarantować pełne zaangażowanie tych stron, metodyka definiuje strukturę organizacyjną zwaną Zespołem Zarządzania Projektem, który musi zostać powołany w każdym projekcie prowadzonym zgodnie z metodyką.

Zespół Zarządzania Projektem (ZZP) stanowi jeden z ośmiu komponentów, które wraz z procesami i technikami stanowią metodykę PRINCE2.  Struktura i skład ZZP ustalana jest jeszcze w fazie przedprojektowej – przygotowania projektu. Od tego momentu Zespół Zarządzania Projektem przejmie obowiązki związane z zarządzaniem strategicznym i operacyjnym projektem.

Zespół Zarządzania Projektem jest trójpoziomową strukturą organizacyjną, mającą nad somą jeszcze jeden, pozaprojektowy poziom zarządzania – Kierownictwo Firmy bądź Programu Projektów.  Poziomy te stanowią: Komitet Sterujący, Kierownik Projektu, Kierownicy Zespołów Roboczych.

Dodatkowo w strukturze ZZP mogą zostać powołane Nadzór i Wsparcie Projektu , do których zostanie oddelegowane część kompetencji odpowiednio Komitetu Sterującego i Kierownika Projektu.

Każdy z tych poziomów zarządzania ma jasno określone role, kompetencje i odpowiedzialność. W ogólności Komitet Sterujący odpowiada za warstwę zarządzania strategicznego, Kierownik Projektu za warstwę zarządzania operacyjnego, Kierownicy Zespołów za zarządzanie wytwarzaniem produktów, czyli za realizację zleconych do wykonania grup zadań (pakietów prac).

Komitet Sterujący

Komitet Sterujący to 2-8 osobowym zespół  złożony z przedstawicieli klienta i dostawcy.  W przypadku projektów realizowanych w obrębie jednej organizacji będziemy mieli do czynienia z wewnętrznym klientem i dostawcą, jednak w każdym z projektów tego rodzaju role można wyróżnić. Przewodniczący Komitetu jest przedstawiciel biznesowy klienta. Nazywany jest właścicielem uzasadnienia biznesowego projektu, co bardzo dobrze odzwierciedla jego funkcję. Najważniejszą kompetencją i odpowiedzialnością Komitetu Sterującego jest uprawnienia do przydziału zasobów i inicjowania dalszych prac.

Poza Przewodniczącym w skład Komitetu Sterującego wchodzą również Główny Użytkownik i Główny Dostawca. Przy dużym zakresie merytorycznym  projektu mogą być to role pełnione przez kilka osób, jednak należy unikać zbytniego rozbudowania Komitetu. Mimo, iż ostateczne zdanie w Komitecie należy do jego Przewodniczącego, to zbyt duża grupa osób może charakteryzować się bowiem zmniejszoną decyzyjnością, co w skrajnych przypadkach może prowadzić do paraliżu projektu.

Podstawowy zakres odpowiedzialności Komitetu Sterującego to:

• Zatwierdzanie struktury i składu członków zespołu zarządzania projektem
• Sterowanie całością projektu – najwyższa władza w projekcie
•  Zapewnienie środków finansowych oraz zasobów ludzkich i rzeczowych
• Zatwierdzanie zmian w projekcie
• Przyjmowanie produktów projektu
• Całkowita i ostateczna odpowiedzialność za wyniki projektu

Warto zwrócić uwagę na ostatni punkt – to Komitet Sterujący ponosi całkowitą i ostateczną odpowiedzialność za wynik projektu. Odpowiada on bowiem za najważniejszy element projektu – jego uzasadnienie biznesowe. Oczywiście, kierownik projektu jest odpowiedzialny za zrealizowanie projektu zgodnie z jego założeniami określonymi przez trójkąt ograniczeń, ale w przypadku, gdy wytworzone przez tak zrealizowany projekt produkty nie przyniosą spodziewanego efektu biznesowego odpowiedzialność za to spadnie na Przewodniczącego Komitetu. Dotykamy tutaj aspektów związanych z odpowiedzialnością za cykl życia projektu oraz produktu projektu. Ten pierwszy rozpoczyna się w momencie ustanowienia projektu w procesie ZS1, czyli przy rozpoczęciu fazy inicjowania, ten drugi rozpoczyna się wraz z pojawieniem się potrzeby biznesowej i kończy w momencie zakończenia eksploatacji wytworzonych przez projekt produktów będących odpowiedzią na potrzebę biznesową.

Do najważniejszych zadań Przewodniczącego należą ponadto:

• Określenie
  • celów i zakresu projektu
  • uzasadnienia biznesowego przedsięwzięcia
  • ogólnych parametrów (czas, budżet, forma realizacji)
• Przyjmowanie produktów projektu
• Zatwierdzanie istotnych zmian w projekcie
• Mediacja
• Zapewnienie niezbędnych zmian w organizacji klienta

Pozostałe role w Komitecie Sterującym odpowiadają przede wszystkim za specyfikację wymagań, wytworzenie i odbiór produktów specjalistycznych projektu. Główny Użytkownik Reprezentuje interesy użytkowników produktu projektu i wszystkich tych, którzy będą pod wpływem rezultatów i oddziaływania projektu. Do jego zadań należy:

• Specyfikacja potrzeb użytkownika
• Zapewnienie zasobów użytkownika
• Kontakt użytkownika z zespołem projektowym
• Monitorowanie zgodności produktu z wymaganiami

Główny Dostawca reprezentuje interesy dostawców produktów projektu, wytwarzających, zaopatrujących, wdrażających produkty projektu. Do jego zakresu obowiązków należy:

• Wiedza, umiejętności, doświadczenie w zakresie projektowania, wytwarzania, dostarczania i wdrażania produktów projektu
• Zapewnienie niezbędnego wyposażenia i zasobów dostawców

Na wniosek Komitetu Sterującego może zostać powołany Nadzór Projektu. Jest to organ, któremu  Komitet Sterujący może przekazać część swoich uprawnień, dotyczących na przykład kontroli zmian (Komitet Kontroli Zmian), nadzoru jakości czy specyfikacji wymagań. Bardzo istotną rzeczą jest aby wraz z kompetencjami nie delegować przy tym odpowiedzialności. Odpowiedzialność za całość zarządzania strategicznego jest niezbywalna i pozostaje przy Komitecie Sterującym. Nadzór Projektu może natomiast wykonywać część prac Komitetu Sterującego.

W metodyce PRINCE2 Komitet Sterujący odpowiedzialny jest głownie za realizację procesów ZS – Zarządzania Strategicznego. Pierwszym z tych procesów - ZS1 jest podjęcie decyzji o ustanowieniu projektu, ostatnim - ZS5, wydanie zgody na zamknięcie projektu. Pozostałe procesy dotyczą podejmowania decyzji o rozpoczęciu (ZS2) kontynuacji (ZS3) prac w projekcie oraz na zarządzaniu przez wyjątki podczas podejmowania decyzji doraźnych (ZS4). Ze względu na układ modelu fazowego projektu i podział na etapy zarządcze o rekomendowanym czasie rwania 4-6 tygodni Komitet Sterujący jest angażowany w sytuacjach, które naprawdę wymagają jego decyzyjności, tj. przy rozpoczynaniu projektu, zamykaniu etapu  zarządczego i rozpoczynaniu kolejnego etapu, co wiąże się z rewizją uzasadnienia biznesowego, przy zamykaniu projektu oraz w sytuacjach zagrożenia projektu. Ma to szczególne znaczenie zważywszy na fakt, że w Komitecie Sterującym zasiadają osoby pełniące zwykle ważne funkcje w organizacji, a więc znacznie obciążone swoimi zadaniami operacyjnymi. W praktyce w dobrze zarządzanym projekcie zaangażowanie to jest ograniczane do minimum i sprowadza się do:

• Pewnych prac podczas przygotowania projektu
• Wydania zgody na zainicjowanie projektu
• Wydania zgody na rozpoczęcie prac w projekcie
• Na zakończenie każdego etapu (co 4-6 tygodni) wydania zgody na kontynuację projektu
•  Podejmowania decyzji doraźnych w sytuacji, gdy kończą się kompetencje Kierownika Projektu
•  Wydania zgody na zamknięcie projektu

Role w Komitecie Sterującym mogą być łączone. Mimo, iż metodyka tego nie zaleca, w małym projekcie Komitet Sterujący może być jednoosobowy i składać się z Przewodniczącego. W tej sytuacji Przewodniczący przejmuje kompetencje i odpowiedzialność pozostałych członków Komitetu Sterującego. Ze względu na możliwy konflikt interesów należy jednak wystrzegać się łączenia roli szczególnie w przypadku ról Głównego Użytkownika i Głównego Dostawcy.

Kierownik Projektu

O ile Komitet Sterujący odpowiada za zarządzanie strategiczne projektem, Kierownik Projektu zarządza projektem w warstwie operacyjnej. Robiąc analogię do zarządzania organizacją, jeśli Komitet Sterujący jest czymś w rodzaju Zarządu, to Kierownik Projektu pełni funkcję Dyrektora Zarządzającego.  Kierownik projektu podejmuje decyzje taktyczne i operacyjne odpowiadając między innymi za:

• Organizację projektu (m. in. mianowanie Kierowników Zespołu i wsparcia projektu)
• Ogólne planowanie projektu
• Ustalanie standardów i zasad
• Kontrola postępu i koordynacja prac
• Raportowanie Komitetowi Sterującemu
• Prowadzenie i gromadzenie dokumentacji
• Realizacja zatwierdzonych zmian
• Eskalacja problemów
• Dostarczenie produktów do testów i odbioru
• Wyłączne reprezentowanie projektu na zewnątrz

 
Źródło: Gazeta Wyborcza. Autorem komiksu Dilbert jest Scott Adams

Kierownik Projektu wraz z Przewodniczącym Komitetu Sterującego powoływany jest zaraz na początku przedprojektowej fazy Przygotowania Projektu – proces PP1. Warto zwrócić uwagę na fakt diametralnie różnego zakresu obowiązków i odpowiedzialności tych dwóch osób w Zespole Zarządzania Projektem. Z tego też powodu jedynym wykluczeniem łączenia ról w ZZP jest łączenie roli Kierownika Projektu i Przewodniczącego Komitetu Sterującego.  Minimalny skład ZZP składa się więc z dwóch osób. W bardzo małych projektach te dwie osoby mogą stanowić cały zespół projektowy wykonując jednocześnie wszystkie prace techniczne. Aczkolwiek pozostałe łączenie ról w ZZP jak również podejmowanie prac specjalistycznych przez osoby zarządzające projektem jest dopuszczalne, metodyka nie zaleca takiego podejścia i każe je traktować jako źródło potencjalnego ryzyka.

W metodyce PRINCE2 Kierownik Projektu jest odpowiedzialny za większość procesów zarządczych wyjąwszy część procesów Przygotowania Projektu oraz procesy Zarządzania Strategicznego. W szczególności w procesach Przygotowania Projektu Kierownik Projektu przygotowuje Podstawowe Założenia Projektu, współuczestniczy w tworzeniu struktury Zespołu Zarządzania Projektem, planuje etap Inicjowania Projektu. Następnie, po uzyskaniu zgody Komitetu Sterującego przeprowadza Inicjowanie Projektu. Po zezwoleniu na realizację projektu Kierownik Projektu zarządza kolejnymi etapami zarządczymi realizując procesy Zarządzania Zakresem Etapu (ZE) i Sterowania Etapem (SE), wykonując przy tym prace planistyczne na poziomie planu etapu (procesy PL). Po zakończeniu każdego z etapów  Kierownik Projektu przedstawia Raport Końcowy Etapu dający podstawę w procesie ZS3 do podjęcia decyzji o kontynuacji projektu. Na koniec Kierownik Projektu realizuje procesy Zamykania Projektu (ZP). Można więc podsumować, że zadaniem Kierownika Projektu jest przede wszystkim planowanie, zlecanie prac do wykonania i monitorowanie postępów, eskalowanie problemów do Komitetu Sterującego w sytuacjach przekroczenia własnych kompetencji oraz dostarczanie danych niezbędnych do podejmowania przez Komitet Sterujący strategicznych decyzji w ramach realizacji procesów ZS.

Podobnie jak ma to miejsce  w przypadku Nadzoru Projektu, Kierownik Projektu może powołać Wsparcie Projektu, do którego oddeleguje część swoich kompetencji. Wsparcie Projektu może pomagać Kierownikowi Projektu między innymi w pracach planistycznych, zarządzaniu ryzykiem czy też analizie zagadnień projektowych. Podobnie jak w przypadku Nadzoru Projektu należy pamiętać, że ostateczna odpowiedzialność za prace przekazane do Wsparcia Projektu jest niezbywalna i pozostaje u Kierownika Projektu.

Należy tutaj rozróżnić kompetencje Wsparcia Projektu od kompetencji Zespołu Roboczego. Pierwszy z nich wspiera Kierownika Projektu w realizacji prac zarządczych, więc realizuje procesy, których produktami są produkty zarządcze projektu (plany, harmonogramy, budżet, decyzje itp.). Drugi zaś realizuje prace techniczne, których wynikiem są produkty specjalistyczne projektu. Rozróżnienie tych dwóch poziomów sprawia czasami nieco problemów. Przykładowo, jeżeli dział prawny firny zostanie poproszony o identyfikację i analizę ryzyka prawnego związanego z realizacją przedsięwzięcia, to przejmie w tym obszarze kompetencje Kierownika Projektu, będzie stanowił więc Wsparcie Projektu. Odpowiedzialność za zarządzanie ryzykiem pozostanie u Kierownika Projektu. Jeśli zaś ten sam dział prawny przygotowywał kontrakt z poddostawcą to będzie wykonywał prace specjalistyczne na poziomie Zespołu Roboczego. Rozgraniczenie tych dwóch obszarów jest bardzo istotne z punktu widzenia określenia kompetencji i odpowiedzialności oraz komunikacji w zespole projektowym.

Kierownicy Zespołów Roboczych

Kierownicy Zespołów poprzez zarządzanie Zespołami Roboczymi zarządzają wytwarzaniem produktów specjalistycznych projektu. W metodyce PRINCE2 są odpowiedzialni za realizację procesów Zarządzania Wytwarzaniem Produktów (WP). W ramach tych procesów realizują również procesy planowania (PL) sporządzając plany realizacyjne dla swoich zespołów. Ich współpraca z Kierownikiem Projektu polega przede wszystkim na:

• Odebraniu od Kierownika Projektu przekazywanej w ramach etapu grupy zadań do wykonania
• Raportowaniu do Kierownika Projektu zgodnie z Planem Komunikacji podczas wykonywania grupy zadań
• Przekazaniu Kierownikowi Projektu wykonanej grupy zadań

Typowa współpraca na tej linii obejmuje ciąg procesowy: SE1 - WP1 - WP2 - WP3 - SE9, przy czym procesy SE realizuje Kierownik Projektu, procesy WP Kieronik Zespołu. Dodatkowo Kierownik Zespołu raportuje do Kierownika Projektu poprzez połączenie procesów WP2 i SE2.

Mimo, iż nie jest to wymóg formalny metodyki, dobra praktyka zaleca również, aby  Kierownicy Zespołów Roboczych uczestniczyli w wybranych pracach planistycznych realizowanych przez Kierownika Projektu dotyczących planowania etapów czy zarządzania ryzykiem.

Środowisko klient - dostawca

Opisana powyżej struktura ZZP wzbudza szereg kontrowersji w sytuacji, gdy występujemy jako dostawca bądź odbiorca produktów lub usług wykonywanych na zewnątrz naszej organizacji. O ile struktura ZZP przedstawiona w postaci poniższego diagramu jest łatwo identyfikowana w projekcie realizowanym w ramach jednej organizacji:

to brakuje w niej miejsca na pewne struktury pojawiające się w przypadku, gdy zleceniodawca i wykonawca stanowią dwa odrębne podmioty. Sytuację taką charakteryzuje następująca struktura:

Widać stąd, że Komitet Sterujący projektu tworzony jest zgodnie z założeniami z przedstawicieli klienta i dostawcy. Komitet Sterujący skupia więc osoby będące w stanie: określić założenia projektu, określić wpływ projektu na biznes, zapewnić finansowanie projektu, określić wymagania dla produktów oraz zapewnić, że produkty te można wytworzyć. Kierownik projektu po stronie dostawcy staje się zwykle kierownikiem jednego z zespołów zadaniowych we wspólnym projekcie klienta i dostawcy.  W rzadkich przypadkach kierownik projektu po stronie dostawcy pełni jednocześnie rolę kierownika wspólnego projektu. Ma to zwykle miejsce w przypadku formuły realizacyjnej związanej ze wspólnym przedsięwzięciem partnerskim przy niskiej kulturze projektowej klienta. Taka sytuacja wiąże się jednak z ryzykiem chronienia przez kierownika projektu w głównej mierze interesów dostawcy kosztem interesów klienta – należy pamiętać, że projekt w pierwszej kolejności zaspokaja potrzebę biznesową klienta.

Należy sobie również zdać sprawę, że w takim środowisku realizując jeden wspólny projekt realizujemy go z punktu widzenia klienta i dostawcy.  Te punkty widzenia mogą stać ze sobą w opozycji a cele projektu klienta i dostawcy mogą być ze sobą w konflikcie. Dlatego szczególnie w takim środowisku niezbędne jest bardzo jasne określenie reguł współpracy i wsparcie się metodycznym podejściem, które z jednej strony zapewni, że projekt wytworzy produkty będące odpowiedzią na rzeczywistą potrzebę biznesową klienta, z drugiej zaś strony ochroni również interesy dostawcy.

Zasada jednopoziomowego zarządzania

Niezależnie od środowiska realizacji projektu jedną z podstawowych „żelaznych” zasad zapewniających kontrolę i odpowiednią komunikację w ZZP jest zasada jednopoziomowego zarządzania, która mówi, że „szef mojego szefa nie jest moim szefem”. Zasada ta jednoznacznie określa, kto komu zleca prace i kto do kogo raportuje. W połączeniu z określaniem tolerancji dla poszczególnych elementów projekty zasada jednoziołowego zarządzania określa również, w jakich sytuacjach niezbędna jest eskalacja problemu projektowego do wyższego stopnia zarządzania.

Tolerancję w zakresie czasu, zakresu, budżetu i parametrów jakościowych dla całego projektu określa Kierownictwo Firmy bądź Programu Projektów. Kierownik Projektu tworząc Plan Projektu w etapie jego inicjowania proponuje wstępnie tolerancje dla poszczególnych etapów. Tolerancje te są później wersyfikowane przy planowaniu konkretnych etapów zarządczych i zatwierdzane przez Komitet Sterujący. Kierownik Projektu zarządzając etapem realizuje procesy SE. O ile porusza się w obszarze przydzielonej tolerancji dla danego etapu nie ma konieczności eskalować odchyleń od harmonogramu do Komitetu Sterującego. O ile jednak ryzyko przekroczenia tolerancji jest znaczne, bądź już nastąpiło, Kierownik Projektu jest zobowiązany do przekazania sterowania projektem do procesu ZS4 czyli do eskalacji zagadnienia projektowego do Komitetu Sterującego. W podobny sposób odbywa się określanie tolerancji i raportowanie na linii Kierownik Projektu – Kierownik Zespołu. Zlecając grupę zadań do wykonania Kierownik Projektu określa dla niej tolerancje. W ramach przyznanego czasu, zakresu i budżetu oraz przysługujących tolerancji Kierownik Zespołu planuje prace dla swojego zespołu roboczego a następnie zarządza realizacją prac. Do momentu poruszania się w granicach przyznanych tolerancji Kierownik Zespołu jest zobowiązany raportować Kierownikowi Projektu w sytuacjach określonych Planem Komunikacji obejmującym Raporty Okresowe oraz Raporty z Punktów Kontrolnych. W przypadku jednak zagrożenia bądź przekroczenia tolerancji musi nastąpić eskalacja problemu do Kierownika Projektu, który jest w stanie określić, jak zaobserwowane odchylenie na poziomie grupy zadań wpłynie na aktualny etap zarządczy.

Taki mechanizm sprawia, że odpowiednie czynniki decyzyjne są angażowane w tylko w sytuacjach, gdy niezbędna jest interwencja na danym poziomie zarządzania, jednocześnie zapewniając, że całość przedsięwzięcia pozostaje pod całkowitą kontrolą. Oczywiście, nawet najlepsze plany oraz najlepiej skonstruowany ZZP nie gwarantuje wyeliminowania wszystkich problemów w projekcie, jednak w sposób radykalny ogranicza ryzyko projektu oraz zapewnia, że nawet w przypadku dużych problemów pozostają one pod odpowiednią kontrolą a sam projekt jest realizowany w sposób bezpieczny dla biznesu.  

Podsumowanie

Zespół Zarządzania Projektem stanowi obok Uzasadnienia Biznesowego jeden z najistotniejszych komponentów projektu. Stanowi gwarancję odpowiedniego zaangażowania wszystkich zainteresowanych stron w realizację przedsięwzięcia i podstawę do stworzenia odpowiedniej platformy komunikacyjnej pomiędzy interesariuszami projektu. Przez jasno określony podział ról, obowiązków, kompetencji i odpowiedzialności eliminuje problemy związane z decyzyjnością oraz uprawnieniami do wykonywania określonych prac zarządczych. Nie bez powodu ZZP jest powoływany jeszcze przed ustanowieniem samego projektu. Osoby zaangażowane w zarządzanie projektem, czy to w warstwie strategicznej czy też operacyjnej będą musiały podejmować istotne decyzje już od samego początku przygotowując przedsięwzięcie do realizacji.  Będą zapewniać kontrolę nad inwestycją oraz bezpieczeństwo dal wszystkich stron biorących udział w projekcie.